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- 1、人力资源分析报告怎么写
- 2、人力资源结构分析报告
- 3、怎么写人力资源分析报告
人力资源分析报告怎么写
人力资源指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。下面我为大家分享人力资源分析报告，欢迎大家参考借鉴。
一、企业内外环境分析
(一)外部环境分析
1、国外市场空间广阔。随着****开发领域和建设规模的不断扩大，国际合作日益广泛，尤其是中亚地区前景广阔，为***物资供应***服务提供了广阔的发展空间。我们可以紧跟**技术服务队伍，不断开拓国内外市场，推动物流服务专业化和国际化。
2、社会市场竞争优势明显。随着我国市场化进程加快，周边市场环境持续改善，重组后的****整体协调发展，物资集中采购政策和配套措施构成了我们开拓国内外市场的坚强后盾，为向外发展提供了保障。
3、**市场大有可为。随着******的重组整合，**区块的加速开发和建设生产配套设施，为有效弥补**工作量不足将起到很好的促进作用，为我们开拓社会市场提供了有力支持。
4、社会销售不断拓展。参与****等项目服务，为我们积累了经验，加之基础设施建设和装备水平不断提高，企业文化和理念得到广大干部职工高度认同，单位经营能力不断增强，为促进管理创新，确保持续发展奠定了基础。
(二)内部环境分析
1、200*年的生产经营情况
200*年是物资供应**各项生产经营指标再创历史新高、各方面工作取得丰硕成果的一年。全年完成物资供应额**亿元。招标采购降低采购成本***万元。精细化管理深入推进，成本费用支出得到严格控制，信息系统覆盖范围不断拓展，基础工作建设水平有效提升。三支队伍建设成效明显，队伍结构逐步优化，人才激励政策更加完善。
市场提升成效显著。**开发物资供应额不断增加，物资**稳步增长，社会及周边市场持续上升。回收处理报废物资**吨，实现收入***多万元。立足**周边和****，开展钢材、水泥和废钢销售，完成销售额****亿元。物资***站和***站工作量完成顺利。***项目收回资金***多万元,签订各类服务合同累计*****万元。紧抓****企业**、**、**等外部队伍动向。
努力开展物资销售。实现收入****万元，较去年增长**%。紧跟国外项目步伐，进出口合同执行顺利。共执行进出口报关合同***个，报关合同总金额****万美元;办理结算合同**个，实现收入****万元。为**国内外市场开发提供有力支持。
2、内外部环境对企业人力资源的要求
随着改革重组的不断深入，物资供应**为实现建设现代化的物流服务企业的的既定目标，应该牢牢把握核心业务，不断扩大核心区域的物资供应份额，积极用好现有人才、引进急需人才、培养新型人才，加快管理、技术和操作技能三支队伍建设步伐，规划不同发展阶段的生产组织模式、组织结构框架类型，完善人事管理配套制度，把员工个人发展与企业发展相结合。分步实施，稳妥推进，不断优化企业的人力资源结构，增强企业的综合竞争力，加快物资供应处的全面发展。
3、现有人力资源的主要优势
(1)拥有一支管理严格，运作规范，监督健全,相对成熟的熟悉***物资供应**的专业化队伍。物资供应***服务保障队伍初具规模。
(2)各级领导和全**职工对人力资源开发高度重视，并积极创造造就人才的空间和机会，全处职工学习的积极性和主动性比较迫切和强烈，在绝大多数青年职工中逐渐形成了自我成材、自学上进的良好学习风气。
(3)近年来，经过坚持不懈地努力，职工队伍结构向合理化方向不断迈进，职工的年龄比例向着年轻化过渡，整体文化素质逐年提高，专业构成不断趋于合理。
(4)随着电子商务工作的迅速起步，职工对电子商务和电子化自动办公方面的应用能力有所提高，初步培养出一些电子信息管理和计算机应用开发方面的专业人员;通过与大专院校和专业信息公司的合作与开发，使技术人员得到了锻炼，增长了见识，拓宽了视野，并积累了一些信息开发技术方面的经验。
二、员工队伍现状分析
(一)员工总量分析
自***年成立以来，经过**年的发展，物资供应**发展成为***年物资供应额在**亿元以上，集机械化作业、自动化控制，装卸、倒运、堆码、检验、存储、发运一条龙作业的大型物资供应***企业。
200*年用工总量为***人，职工人数**人，市场化用工***人。其中：男x人，女x人;干部x人，工人x人。管理人员x人，占用工总数的x%;**信息及物资供应队伍x人，占用工总数的x%;**和跟随服务队伍x人，占用工总数的x%;国际经营及服务队伍x人，占用工总数的x%;市场开发队伍x人，占用工总数的x%;仓储及生产服务队伍x人，占用工总数的x%;后勤保卫及其他人员x人，占用工总数的x%。
(二)员工总体结构分析
1、机关人员占全体员工比例
机关人员占全体员工比例*%。该比例主要是结合我处的组织结构状况，反映机关人员的职能管理与服务的幅度。
2、管理人员绝对值分析
油田重组后，按照有序的调整组织形式，科学合理地设置单位组织体系，使与企业发展方向统一合拍。依据**第030号文，处级**，占职工总数比例1.7%。按**号文，*合计科级职数*人，现有科级干部*人，占用工总量的x%，建议增加*人，占用工总量的x%。
*级的管理队伍总体呈增长趋势。*级管理人员由200*年的*人增长到200*年的*人，从数据看，科级管理人员增减趋势稳定，平均每年递增*人。
3、年龄结构
企业员工总体平均年龄为x岁。其中30岁以下：x人，占用工总量的x%，31—40岁：x人，占用工总量的x%，41—49岁：x人，占用工总量的x%，50岁：x人，占用工总量的x%，51岁以上：x人，占用工总量的x%。
4、学历结构
200*年到200*年，企业总体的学历结构呈现的主要特征是：中专高中技校及以下的低学历逐年递减，大专及以上的高学历逐年递增，但高学历员工比例仍然小于低学历员工比例，企业整体学历水平较低。研究生及以上高学历员工增长缓慢，到200*年为*人，为员工总量的*%。到200*年初，企业员工总体学历结构为：研究生及以上x人占*%，本科x人占*%，专科x人占*%，中专x人占*%，高中技校及职高x人占*%，初中及以下x人占*%。
中专高中技校及以下学历的相对比例由200*年的x人占*%降到200*年的x人占*%，其绝对值减少了*%，大专及以上学历的相对比例由200*年的x人占*%增长到200*年的x人占*%，其绝对值增长了*%，这主要是因为：(1)企业有大量员工通过自学考试、函授取得了较高学历;(2)这一时期企业逐年引进大专和本科毕业生。(3)部分低学历员工因退休、买断分流等形式得以减少。
(三)三支队伍分析
企业总体经营管理、专业技术和操作技能(服务)三支队伍的人数分别为x人、x人、x人，比例为：*%、*%和*%。经营管理人员比例略低，专业技术人员不足，操作技能(服务)人员比例偏高。操作技能(服务)队伍相对比例较大的主要是因为物资仓储存在大量劳动密集型业务，需要大量的操作技能(服务)人员。因此，企业需要大量高素质的经营管理和专业技术人员，主要从事经营管理协调工作与技术管理工作。
1、经营管理和专业技术队伍
企业正科级管理人员、副科级管理人员和一般管理人员人数分别为x人、x人、x人，比例分别为：*%、*%和*%。
年龄方面：*管理人员队伍的平均年龄为*岁，40岁以上占*%，40岁以下占*%。*级管理人员队伍的平均年龄为*岁，40岁以上占*%，40岁以下占*%。
职称方面：*级管理人员具有较高的专业水平，*级管理人员业务知识和能力有待进一步提高，一般管理人员专业知识相对较低。截止200*年*月，经营管理队伍的职称结构是：副高占*%，中级占*%，初级占*%，无职称占*%。
2、操作技能(服务)队伍
操作技能(服务)队伍的.技能等级相对较高，但缺乏高技能的操作人员。技师仅*人，即*技师和*技师，操作服务(服务)队伍中高级工、中级工和初级工的人数分别为x人、x人、x人，配置比例为*：*：*。
年龄方面：操作技能(服务)人员的平均年龄为*岁。其中技师的平均年龄为*岁，高级工为*岁，初级工为*岁。高技能的操作人员不仅年龄偏大，而且缺乏。
学历方面：操作技能(服务)人员的学历水平相对较低。其中专科及以上占*%，初中及以下学历占**%。
三、人力资源及管理问题
1、政策性人员富裕和结构性人员失衡。主要有两部分。一部分是有内退职工**人，平均年龄**岁以上，高中及以下文化程度人员**人，占内退职工**%，200*年达到退休年龄**人。另一部分是随着*现代物流的不断发展而与之不相适应的在岗老职工，在近*年内达到退休年龄**人，主要从事后勤服务和简单操作业务，缺乏适应市场发展需要的专业知识和综合业务素质，难以适应目前物资供应发展的需要。虽然通过招收****补充岗位，但总体还面临人员年龄构成不合理、人员结构性缺员严重，与企业的现有规模不配套等因素。
***
2、专业队伍结构不合理。从现代物流发展的趋势看，现有职工队伍的专业结构不合理，人员结构性缺员严重，存在大量紧缺专业和急需人才，受职工个人素质的限制，目前*****在人力资源方面存在生产后勤和供应仓储单一性人员比较富裕，**、**、**专业方面复合性人才缺乏，制约物资供应***进一步开拓市场和经营发展。尤其是懂得****、****、***、***等相关知识并具有一定开拓市场能力的综合性人才和懂得对外**、国际**、拥有一定**水平的外向型人才紧缺。
3、***员工存在流失性大和流动频繁。现有****短期员工的****费标准一定程度上与劳动力市场价位有差距，不能保证**员工队伍稳定。
第二部分 分析与评价
通过深入分析，总体上，企业的人力资源管理处于传统的行政性、事务性的人事管理阶段，还没有向战略性、专业化的人力资源管理阶段的过渡。需要进一步推进人力资源管理的信息化，以提高管理工作效率。战略性、专业化的管理职能需要进一步加强。人力资源管理已经确定了一些基本制度，规划工作也正式启动，但还需要积极推进其执行和回顾工作。员工发展、选拔机制、培训、激励和考核管理等职能有待进一步加强与提升。
(1)人力资源理念：人才观的界定模糊，还没有形成一整套系统性的、具有明确导向性、并且为全体员工理解并接受的人力资源理念体系。实质上是“管理通道”为作绝大部分员工愿意发展的职业通道，而且对于人才观的界定模糊，员工多以“职务高低”来衡量自己在企业的价值体现，从而导致员工形成片面的成长价值观，这与企业要求员工与企业共同成长战略观不匹配。
(2)人力资源管理体制：人事劳资部门的职能定位需要进一步明确。主要职责应集中到吸引、培养、任用、激励和保留企业需要的各类人才，而不应将大量的精力投入到日常的行政性和事务性工作上。
(3)招聘与选拔：招聘方式单一;内部选拔引导和宣传力度不够，使员工感觉***。自200x年起，***公司将招聘生员锁定在***以上，一方面提升了人员的素质，另一方面带来了内部低学历人员的恐慌。对于开展全员竞聘的上岗方式，一定要对员工引导和宣传到位，否则就会使员工感觉走****。
(4)培训：人才培养方式不明确，培训需求调研不详细，种类单调。对操作岗位员工的培训多依托外部机构，培训费用高且效果差，技能鉴定更多的依靠笔试来考核，特别是限制了部分必须通过实际操作达到考核鉴定效果的项目的开展，一定程度上造成操作岗位员工理论知识强而动手能力差，对操作员工队伍素质提升负面影响很大。
(5)考核管理：考核未能体现真正的激励导向，未能给员工指明发展方向。已经建立的考核体系由于考核周期过长，缺乏时效性，导致激励作用被削弱;另一方面由于考核指标不易量化，主观性强，导致考核的公正性受到置疑。
(6)员工职业生涯规划。缺乏系统的员工职业生涯规划，难以对员工长期发展提供导向性，员工迷茫自己的上升空间。
第三部分 人力资源管理规划方向和措施
一、指导思想。人力资源开发要紧密围绕****整体发展规划，以满足企业发展需要和精细化管理目标为宗旨，以加强培训和引进人才为手段，不断更新观念、加大力度，调整结构，力争形成一支掌握现代科学知识、在同行业中处于领先水平，敢闯市场、能打硬仗，基本满足***市场竞争需要的物流专业队伍;建立起一套适应现代企业制度，有利于人才的产生和成长，有利于队伍整体素质持续提高的人力资源良性循环机制。
二、人力资源引进和培养的主要专业方向。
1、管理专业。主要是****等有关专业。
2、外语专业。重点集中在***等适应中亚各国的交流语言专业。
3、经营管理。主要集中在*****等有关专业。
三、调整规划
(一)员工队伍总体调整思路
按照“控制总量，盘活存量，优化增量”的总体思路，积极推进以行政管理手段为主的直接管理向以经济手段为主的间接管理转变，抓好员工队伍总量的宏观调控。
1、控制员工总量，确保队伍精干。一是严格控制入口，除适量引进急需和紧缺专业的应届毕业生以及部分高层次人才以外，严格控制新增员工;二是正确处理****就业问题。尽量避免大包大揽的做法。
2、积极畅通出口，为企业减员增效创造条件。一是对符合退休和提前退休条件(员工自愿提前退休)的，及时办理退休手续;二是及时清理劳动合同，对合同到期，表现较差的，要及时终止合同，探索通过劳动合同的规范运作为减员畅通出口;三是强化员工业绩考核，实行末位淘汰制度。
3、内部挖潜，优化配置，满足人员需求。一是对新增岗位员工配置，全部采取公开招聘办法，用市场手段配置人员;二是积极推动组织变革，优化组织结构。三是通过技术改造、优化设计和优化流程、优化操作规程、推行系统化操作等措施，优化生产操作人员配置。
4、不断加大力度，引进我处发展所需的各类专业人才。
一要加强人员接替工作，不断引进相关专业的新增大中专毕业生，确保人才后继有人。二要引进各类****过硬、业务上精通、***过硬的现成人才，经常性地调整和补充人才断层，解决企业发展中的人才短缺。
5、充分开发利用现有人力资源。采取内部培训与送外培训相结合，岗位培训与脱产培训相结合，理论培训与实践培训相结合的方式，加大资金投入力度，加大培训工作力度，追求人尽其才、人尽其用。一方面要加强送外培训力度。
在200*年的基础上，员工送外培训率要每年增长**%，内部培训率要增长**%;另一方面对各层次员工要视其情况分类培训，对拥有较强理论知识，年富力强，有一定培养潜力的员工加大岗位培训力度，要注意在工作中给他们压担子，加压力，促进其尽快成长，迅速成才;对有一定实际经验和实际工作能力的业务骨干，要注意加强理论知识的培训，对他们定期“充电”和知识的不断更新，确保其跟上时代步伐，防止其观念滞后。
(二)员工队伍结构调整思路
细分人才素质标准，建立健全专业标准，务实打造三支队伍。
1、经营管理人员队伍建设
(1)进一步完善***选用机制，逐步优化各级***结构。
要在公开选拔经营管理者、实行组织配置与市场配置相结合的***选拔任用机制的基础上，建立量化的考核体系和灵活的选拔机制，扩大选人用人视野，提高领导干部队伍素质。要建立领导干部量化评价标准体系，从胜任特征入手，将认知能力、学习能力、人际能力、管理能力、实践能力、创新能力、个人动机、人格品质等特征进行量化，实现干部选拔工作的科学性和合理性。
(2)以加强***团结为重点，抓好班子作风建设
在班子成员中倡导建设四好班子的理念，通过加强班子沟通、开展拓展训练，增强**凝聚力。实行集体领导，强化***组织的**核心作用，充分发挥班子各位成员的作用。推行**任期承诺和任期目标制度，自觉接受员工的评议和监督;要加大对各单位领导班子日常考核力度。
(3)加强后备**队伍建设
加强后备干部的培养锻炼，将培养锻炼计划与职业发展规划结合起来，给他们压担子，提高他们各方面的能力，使他们尽快成长起来。加强动态管理和跟踪考核，及时将业绩平平、不思进取的***调整出去，将业绩突出、德才兼备的**吸纳进来。
2、专业技术人员队伍建设
(1)加强学科带头人队伍建设
要按照扩大专业范围、不拘一格选拔人才的要求，将那些创新能力强、实践能力优、业绩突出的优秀专业人才吸纳进来，充实学科带头人队伍。要以继续教育、深造学习为主的培养方式，加大培养力度和对学科带头人考核力度，按照考核期限的要求，及时组织有关专家对学科带头人进行考核，奖励表现突出的学科带头人，取消考核不合格的学科带头人的资格和津贴。
(2)加强专业技术人才队伍建设
建立和完善人才信息库。通过建立人才信息库，全面掌握各类专业技术人才现状，分析专业技术人才的优势和不足，抓住存在的突出问题和薄弱环节，有针对性地做好人才培养、使用和引进，形成技术专家、学科带头人、专业技术骨干为梯次的人才队伍。要抓好以业务深造、知识更新为重点的继续教育工作。以提高专业技术人才实践能力为重点，抓好岗位培训。采用内部培训与外部培训相结合、理论指导与实践相结合、员工个人愿望与企业需要相结合等方式，使专业技术人员的培训覆盖率在***%以上，平均每人每年接受培训的时间不少于**课时。
3、操作服务人员队伍建设
(1)不断改善操作员工队伍的成长环境，加快内部师资队伍建设。
加大操作员工培训的经费投入，形成重视技能、崇尚技能、尊重技能人才的良好氛围。通过学习培训等方式，培养一批具有较高理论水平和实际动手能力的兼职操作工教师队伍。
(2)组织参加技能大赛，推行技能大比武，不断提高操作人员技能。
定期组织操作人员技能大赛，推行技能大比武，开拓操作人员眼界，使其热衷于技能钻研，不但提高操作技能。
(3)不断提高技能鉴定水平，加大操作人员的考核力度。
加快职业技能开发培训建设，实现技能鉴定的标准化、现场化，争取提高职业技能鉴定的质量和规模。要严把职业技能鉴定质量关，维护职业资格鉴定工作的严肃性。
对违反操作规程、职业技能鉴定复审不合格、年度考核不合格的人员，要实行强制培训或待岗培训。
(三)主要措施。
建立有利于不断提高职工队伍素质，有利于人才的引进、培养、产生、使用与退出的人力资源运行机制。
1、进入和退出机制。要建立有效的进入和退出机制。建立和出台一整套优厚的鼓励政策，提供良好的工作条件和成长环境，吸引各类有用的人才积极投身于“****”的广阔天地，去实现自身的应有价值，做一番事业。同时要妥善处理稳定与发展的矛盾，对现有老员工，按照转变观念，更新知识的思路，为他们创造良好的学习环境和条件，加强培训、提高素质重新转岗。对少数不思进取或经过培训仍然达不到预定要求的人员要疏通渠道，建立必要的淘汰和退出机制。
2、激励机制。要建立起有利于人才成长和发挥作用的激励机制。靠“事业留人、感情留人、待遇留人”，在***上为他们的进步、业务上的提高提供条件和帮助;在感情上，提倡换位思考，相互理解、相互沟通，为他们提供一个宽松和谐的工作环境;在待遇上，坚持突出效率、兼顾公平的原则，为他们提供优厚的生活和收入待遇，奖罚分明，敢于重奖。
3、使用机制。要建立适应现代企业制度相适应的人员使用机制，重点开发和使用适应市场竞争和市场规则的人力资源，坚持德才兼备的原则，不拘一格地选人、用人。要注意培养和使用年轻**，确保后继有人;同时要结合***企业实际，客观正确地处理好老员工、新员工及引进员工之间的复杂关系，调动一切积极因素，做到人尽其用，人尽其才。
人力资源结构分析报告
引导语： 人力资源 结构分析是对企业现有 人力资源 的调查和审核，下面是我为你带来的人力资源结构分析报告，希望对你有所帮助。
一、前言：人力资源结构分析是对企业现有人力资源的调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义，而统计分析的结果也有利于为企业进一步优化人力资源结构和提升整体管理水平提供数据支撑。
二、调查统计分析结果
概述：截止2011年11月7日，XX集团职能部门在岗在册员工71人。本次分析就现有人员部门分布、岗位类型分布、知识构成、学历分布等十一个方面进行了统计，并就统计结果做出了相应的分析，详细情况如下： (一)部门人员分布情况及分析
由以上图表可见财务部和集团办公室现有人员数量最多。其中集团财务部现有人员中包含了各子公司财务部部长，而集团办公室包含了所有XX集团
高层管理人员。结合目前集团公司的管理现状，现有的集团公司对子公司管控模式类似于财务管理的集团管控模式。
财务管理管控模式特点：
1、经营目标方面以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择;通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化;以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门;
2、母子公司关系方面以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门; 3、管理手段上，其核心功能是资产管理。总部将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。
财务管理管控模式各项权限划分：
根据以上列出的财务管理的集团管控模式的特点和权限划分，可以看出，XX集团现行的管控模式类似这一模式的雏形，但与标准还有一定距离。基于目前集团这一管控模式还不是很健全和完善，“认为只要全年集团双目标任务完成了就可以了”的这种思想普遍存在。对于短期效益的追逐，使得集团在长期规划和系统规划上显得不足，而这也使得集团公司职能部门在全集团的
职能定位不是足够的明确和清晰。特别是集团公司各职能部门与普拉斯各职能部门有重叠交叉的状况，权限和职责的界定不够明晰。随着公司的不断发展，对集团的整体管理水平的要求必然会越来越高，不断健全和完善集团管控模式在当下也就显得尤为迫切。
(二)岗位分布情况及分析
由以上图表可知，XX集团各职能部门岗位以经营管理、后勤辅助和工程技术三类岗位为主，符合财务管理集团管控模式总部无业务部门和不生产经营的特点。
(三)知识构成情况及分析
由以上图表可知，XX集团职能部门现有人员具有管理学和经济学背景的占48%，结合表二中岗位类型的分布，经营管理类岗位人员为79%。假设集团48%的具有专业背景的员工都在从事经营管理类的岗位，那么就还有31%的人是不具有经营管理的专业背景的。从这一比例来看，相对是比较合理的。但同时也需要注意一些问题：部门内部沟通需要加强，相互取长补短;不具
有经营管理专业背景的员工需要加强本岗位所需专业知识的学习和培训;职能部门负责人应该加强对本部门员工的知识背景、学历背景的了解，做到人尽其才，才尽其用。
(四)学历分布情况及分析
由以上图表可知，XX集团职能部门现有人员中，本科以上学历水平的占49%，其中本科学历27人，占38%，硕士研究生5人，占11%。而大专及以下学历人数超过一半，占到51%。基于这一比例，结合表一中的岗位类型分布，可以看出，集团现在的人员很大一部分都是随着公司成立之初逐步从生产一线或工程技术岗位调整或晋升到后勤辅助和经营管理类岗位的。但是随着公司的发展，职能部门的要求和定位必然不断提高，对于任职人员的要求势必也会有更高的要求。所以现任员工必须不断加强自身学习，而各职能部门负责人也同样需要不断丰富和充实自身，同时关注下属的成长，使得部门整体专业能力不断提升。
(五)专业技术水平分布及分析
由以上图表可知，XX集团职能部门现有高级工程师4人，工程师9人，助理工程师6人。具有专业技术或类专业技术职务的员工占27%。虽然集团职能部门的大部分岗位对专业技术职务和类专业技术职务都没有要求，但是从不断加强本岗位专业技术能力上来说，通过相应的培训和考试获取在专业方面的认可证书无论是对员工本人还是对公司发展都有很大的益处。专业技术的晋升也是员工职业生涯规划的一个重要方面。但是通过取证来提高自身专业背景需要注意的是，取证不是目的，学习和强化专业知识才是目的，取证只是一种获取专业知识的手段和途径，员工的动机至关重要，否则取证完全没有任何意义。当然，评聘分开，对获取专业资格的员工其工作能力和工作业绩的考察至关重要。
(六)籍贯分布情况及分析
由以上图表可知，现有人员中，籍贯为宜宾本地的员工26人，占37%;宜宾周边和川内其他地区30人，占42%;国内外其他地区的15人，占21%。可以明显看出，集团各职能部门现有人员以川渝两地人员为主，川渝之外的人员较少。其原因之一是集团成立的时间并不算长，作为国营企业，为本地和周边地区创造更多的就业机会是我们的重要社会责任。而本地和周边地区应聘者也更加稳定，但是同时也反映出公司对外地人才的吸引力不足。随着市场的国际化，竞争的全球化，突破人才的地域限制是今后必然的趋势。如
何吸引并留住更多的外地优秀人才到公司就业对公司各部门今后的工作都具有重要的指导意义。
(七)家庭住址分布情况及分析
由以上图表可知，XX集团职能部门现有人员中家庭住址在宜宾的共54人，占76%;其他地方的17人，占24%。结合现有人员籍贯分布情况可知，有近39%的非宜宾本地籍贯的员工选择了在宜宾买房和安家。也可以看出公司对外地优秀人才并非没有吸引力，只是吸引力还有待提高。让外地优秀人才在宜宾本地扎根靠薪酬福利是不够的，公司良好的企业文化和明确的发展战略以及高效的营运机制必不可少。
(八)司龄分布情况及分析
由以上图表可知，现有人员中，司龄大于5年以上的员工47人，占66%;4到5年的员工12人，占17%;3年的员工5人，占7%;2年及两年以下的员工7人，占10%。司龄为2年及2年以下的员工之所以少，可以侧面反映
出集团职能部门的离职率偏低，新员工需求较小。这样的优点在于，公司各项日常职能可以照旧平稳运行，但也存在一些缺点，就是很多员工长期从事同一岗位或类似岗位，容易出现职业倦怠，创新意识和上进心受挫，从而原地踏步，安于现状，缺乏危机意识，不利于组织 绩效 的提升，影响公司进一步发展。另外，随着时间的推移，根据《劳动合同法》的相关规定，与公司签订无固定期限的员工越来越多，离退休的员工也会相应增多。这就要求今后的人力资源管理工作需要更加细致，并符合国家法律法规以及当地的政策。各职能部门负责人和人事行政岗位的员工也需要进一步提高员工员工管理和相应的专业知识技能。
(九)年龄分布情况及分析
XX集团职能部门员工平均年龄为35岁。由以上图表可知，年龄在26岁到30岁的员工为25人，占35%;31-40岁的员工28人，占40%;41-50岁的员工11人，占16;其他年龄段的员工共7人，占9%。企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工;中间部位次多，代表35~50岁的中龄员工;而底部位人数最多，代表20~35岁的低龄员工。由此可见，现有员工在年龄上的分布情况是比较合理的。而26-30岁的员工较多，面对家长和社会的压力，这一年龄段的多数员工很多都面临结婚
和生育等问题。如果双方都在宜宾上班，那么他们可能更倾向于稳定;但也排除双双离职的情况。分隔两地的员工也可能会在这一年龄段内作出抉择。如果在这一年龄段内以结婚生育的员工，因为孩子的原因，大多数可能也更追求稳定。而年龄在31-40岁的员工随着其子女到了上学的阶段，他们开始更多地关心孩子的教育问题，发展问题，整个重心可能会向家庭倾斜更多，自然也就在工作方面有所停滞或放慢了脚步。而以上这些考虑因素除了需要员工本身具有良好的职业素养外，更需要他们所在部门的直接上级具有良好的辅导发展下属的能力。
(十)性别分布情况及分析
由以上图表可知，现有员工中，男士37人，占52%;女士34人，占48%。男女比例较为均衡。
(十一)婚姻状况分布情况及分析
由以上图表可知，现有员工中已婚48人，占68%;未婚21人，占30%。结合现有员工的年龄分布情况，可知，公司现在绝大部分员工都是要么面临结婚生育的问题，要么面临新生儿问题，更有很多面临孩子上学的教育发展问题。所以相关职能部门针对员工实际所需开展相应的工作，做到想员工之
所想，谋员工之所需，有利于创造良好的以人为本的人文关怀的氛围。
三、建议：略
怎么写人力资源分析报告
人力资源分析报告---定编合理性评价报告
公司2003年3月实行岗位工资制，在新的分配制度下对公司的定员编制进行了重新核定。岗位工资制实行一年来，依据公司的生产经营状况对各单位的定员情况进行了一定程度的调整。现对公司定员编制进行评价分析。
一、公司定员分布及现有员工的分布情况
按序列分类定员数与在岗人数对照表
由上表可知公司定员编制情况为：管理类定员1046人，占总定员人数的19%，其中技术管理类定员174人；专业技术类定员749人，占总定员人数的14%；辅助服务类定员1509人，占总定员人数的28%；生产操作类受公司经营状况的影响较大，无法准确确定具体的定员，以实际在岗人数为准。
2004年1月末四类序列在岗人员的分布情况为：
管理类实际在岗人数为901人，占总人数的19%。与定员人数相比尚有145个定员空岗（具体岗位见附件一），即定员约有13.86%的空间调整；
专业技术类实际在岗人数为539人（不包括2003年新进的219名大学毕业生），占总人数的12%。与定员人数相比尚有210个定员空岗（具体岗位见附件一），应加快专业技术人才引进，并在219名大学毕业生定级后及时补充到专业技术队伍中去。
辅助服务类实际在岗人数为1140人，占总人数的24%。与定员人数相比尚有369个定员空岗（具体岗位见附件一），即在确保设备维修（机械、电器）人员的前提下定员约有24.45%的空间下调。
生产操作类实际在岗人数为2087人，占总人数的45%。
公司各部门定员与在岗人员对照表
单位名称
管理类
专业技术类
辅助服务类
定员
在岗
幅度
定员
在岗
幅度
定员
在岗
幅度
总部
101
97
4%
0%
2
2
0%
总部直属单位
187
136
27.3%
152
119
21.7%
44
42
4.5%
棘洪滩制造厂二级部
236
213
9.7%
156
139
10.9%
135
98
27.4%
四方制造厂二级部
215
188
12.6%
176
101
42.6%
114
71
37.7%
棘洪滩制造厂各分厂
转向架分厂
65
52
20%
63
45
28.6%
210
177
15.7%
总装分厂
48
47
2.8%
47
42
10.6%
191
133
30.4%
动力分厂
20
18
10%
7
6
17.3%
193
179
7.3%
四方制造厂各分 厂
钢结构分厂
55
49
10.9%
48
25
47.9%
150
102
32%
总装分厂
25
23
8%
27
18
33.3%
83
48
42.2%
液力分厂
23
20
13%
20
10
50%
60
34
43.3%
柴油机分厂
48
40
16.7%
42
25
40.5%
151
112
25.8%
动力分厂
23
18
21.7%
11
9
18.2%
176
142
19.3%
合 计
1046
901
13.86%
749
539
28.04%
1509
1140
24.45%
说明：
1、 此表直属单位包括城轨事业部、技术开发中心、计量理化中心、企业文化中心、国内市场部、海外市场部、信息中心、科协。
2、 此表在岗人数不包括2003年新进入的毕业本科生和大专生；专业技术类包括长学人员。
3、 “幅度”一栏为定员人数与在岗人数相比定员人数可调整幅度，正值为定员可调整率，负值为超定员率。
4、 此表不包括机、客车验收室管理人员1名、专业技术人员25名。
以上数据表明公司在定员编制实施过程中没有出现超定员用工现象，所有指标均在控制范围之内，说明在人员控制方面监控有效。
二、公司定员与在岗人数合理性评价
由于生产操作人员是企业效益的直接创造者，在人员合理性分析过程中以此为基数才具有科学性和可比性。目前，我公司从定员上来分析管理类、技术类、辅助服务类、生产操作类（以实际在岗人数为准）的比例为5:4:7:10，即10个生产工人所产生的价值要支撑7个辅助服务人员、4个技术人员、5个管理人员。
以实际在岗人员构成分析管理类、技术类、辅助服务类、生产操作类的比例为4:3:6:10，即10个生产工人所产生的价值要支撑6个辅助服务人员、3个技术人员、4个管理人员。
这个比例与实现公司十五战略规划还有一定的差距，也与现代企业管理制度对企业定员的要求有一些不符；再者，我公司产品结构的特殊性——融机、客车开发研制于一体，对专业技术的需求也具有多样性，在技术人才的需求方面不同于行业其他兄弟企业；随着我公司产品市场结构的变化——城市轨道车、地铁市场的不断扩大，应不断补充技术队伍力量。结合公司战略要求，参照国内、国外行业其他兄弟企业的人员构成情况，建议我公司人员构成管理类（包括技术管理类）、技术类、辅助服务类、生产操作类在总人数所占比例为15％、15％、20％、50％ 。以生产操作类为基准的比例为3:3:4:10，即10个生产工人所产生的价值要支撑4个辅助服务人员、3个技术人员、3个管理人员。
三、建议采取的措施
1、采用浮动定员制度，合理、有效配置管理和辅助服务人员。
我公司不论从企业制度和企业性质方面均经历了巨大的变革，六年来的风风雨雨变革路使我公司脱胎换骨，顺利完成了国有企业改革，对国有资产进行重组和优化，公司经营机制随之焕然一新。
我公司在对原棘洪滩制造厂钢结构分厂的调迁整合、对原四方制造厂机车转向架分厂的整合以及棘洪滩制造厂总装分厂在木制件业务转移过程中，对分厂的机构设置和定员配置均没有进行调整，只是将原五个分厂的机构和人员简单地合并在一起，其目的是为了将改革给生产和公司经营所带来的不利影响降低到最低，也是为了给改革有一个平稳过渡期，确保改革的顺利进行。四方制造厂总装分厂在准备成立斯里兰卡厂房动车组工段时下达过定员，后来分厂使用了部分定员，棘洪滩制造厂动力分厂接纳了部分四方锅炉房的定员，均增加了辅助人员的比例。稳定运行一年多来，各分厂已步入正常的管理阶段，本着合理配置人力资源、提高人力资源使用效率和降低人工成本及提高劳动生产率的目的，需对几个分厂的定员编制进行重新评估界定。结合当前人力资源管理新概念和人力资源使用新方式，建议在公司定员编制上采用浮动定员制度，适当压缩定员，并在一定期限内消化掉富余人员，以达到合理、有效配置管理人员和辅助服务人员。
2、科学、合理地整合专业技术队伍，以便更好地服务于公司战略目标。
与其他兄弟单位相比较，我公司专业技术队伍总量所占百分稍高，这主要是由于我公司产品结构的特殊性所决定。如果对专业技术队伍按照产品类别进行细分的话，我公司专业技术队伍在数量上并不占优势。距离我公司十五计划对专业技术队伍的要求还有一定的差距，应加大优秀人才的引进力度和应届毕业生的招聘数量。
另外，我公司产品开发设计的专业技术队伍在配置上还有一个特点——分布分散。就我公司现有的组织机构来论，专业技术队伍分散在技术开发中心、四方制造厂产品开发部、棘洪滩制造厂产品开发部三个部门，而三个部门又相互独立，无法实现资源共享，产生更大的团队效应。
再者，面对铁路运输对铁路制造业提出的新要求，我公司产品结构也在不断发生改变。公司产品战略目标是“坚持优先发展城市轨道交通车辆，积极发展高速列车和城际轨道车辆，局部领先的产品战略。”，在产品研发方面，城市轻轨、地铁和动车组的研究开发由技术开发中心承担，客车产品的开发由棘洪滩制造厂产品开发部承担；随着铁路的不断提速，市场对机车的需求也以干线机车为主，调车机车的份额在急剧下降。结合上述原因，四方制造厂产品开发部的开发设计功能在不断减弱。依据上述情况建议：
方案一将四方制造厂产品开发部的部分人员调入技术开发中心，组织机构和职责分工不变，调整技术开发中心研究开发部和动车产品开发部的定员。
方案二将四方制造厂产品开发部归并到技术开发中心，负责城市轨道车、地铁、动车组、调车机车和工矿机车的研究开发工作；保留棘洪滩制造厂产品开发部，由其负责客车产品的研究开发和设计工作。
方案三将专业技术队伍进行适当重组，将两个制造厂的产品开发部门归并到技术开发中心，由技术开发中心全面负责公司产品的研发和设计。
3、适时调整机构设置，提高工作效率，降低费用成本，创建服务型机关。
随着现代企业管理制度的不断创新和完善，管理理念的不断更新，组织机构的设置也更趋于科学、合理。组织机构的设置能更好地为公司的战略目标服务。结合公司目前的经营状况和所面临的市场前景，为了适应公司战略的需要，有效减少总部不必要的费用支出，提高管理效率，按照“谁是被服务的主体谁承担的原则”对我公司组织机构设置提出如下变动方案：
方案一将计量理化检测中心划归两个制造厂中的一个进行管理，制造厂之间形成结算；将信息中心的核心业务纳入技术开发中心，操作和简单的管理业务划归制造厂，由制造厂负责执行。
方案二适时将计量理化检测中心和信息中心设置成制造厂二级机构，由制造厂对其进行管理，制造厂之间形成内部结算关系。
4、调整设备管理及设备技术定员，更好地为公司资产管理工作服务。
设备作为制造行业最基本的加工工具，在企业的生存和发展过程中占据重要的地位。随着公司体制和产品构成的改变，需要对资产管理的功能和定义进行重新界定。资产管理因依据公司的战略目标，分析现有的设备状况，制定设备更新换代的合理性周期，确保设备状态适应公司生产任务的需求。故此，提出如下方案：
方案一不完全独立。在制造厂设立资产管理室，挂靠在方法部，由制造厂副总工程师直接管理。资产管理室设置7名定员：资产管理主管（主任）1人、维修计划与费用管理1人、设备技术与改造3人、设备运行维护监察1人、资产履历与台账管理1人。
方案二完全独立。在制造厂新增设一个二级部部门——装备部，将工程指挥部纳入其中。
资产管理室各岗位的主要职责如下：
资产主管（主任）在制造厂副总工程师的领导下全面负责资产管理的日常工作。
维修计划与费用管理全面掌握制造厂资产使用情况，宏观分析、编制设备的年度大修和小修计划；同时从费用角度对维修费用进行事前、事中、事后控制，有效控制维修费用，确保维修费用使用的有效性。
设备技术与改造负责对出现故障的设备及需要大修、小修、项修的设备进行技术鉴定，确定设备修程；对更换的部件进行监控和确认；组织对委外维修设备的进行验收。
设备运行维护监察负责设备日常检查工作，并负责设备的定保、换油工作，确保设备日常管理到位；
资产履历与台账管理负责设备资料的收集和归档，确保资料的完整。
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